„Geht nicht...“ ...baut scheinbar unüberwindbare Barrieren auf dem Weg in die Zukunft auf. „Ja, und...“ ...geht nicht ist ein guter Anfang!
„Geht einerseits nicht... geht andererseits nicht!“ Kompromissbildung bedingt Verluste!
Wie kann unendlich viel Musik ohne eigenen Speicher gehört werden?
Durch widerspruchsorientiertes Denken können paradoxe Aufgabenstellungen formuliert werden.
Diese liefern die Chance überraschende und erfolgreiche Lösungen jenseits derzeitiger Denkbarrieren zu entwickeln.
Dadurch können zukunftsfähige Alleinstellungsmerkmale schneller und orientierter erarbeitet werden!
Die Widerspruchsformulierung beginnt mit dem Herausarbeiten der stärksten Ziele für ein Herausforderungsfeld.
Der alleinige Wunsch nach unendlichem Musikgenuss ist dabei jedoch nur eine eindimensionale Zielsetzung, die noch keine besondere Herausforderung darstellt!
Viel Musikgenuss bedeutete früher jedoch auch „bergeweise“ Schallplatten in der eigenen Sammlung handeln zu müssen. Geringer Lagerraumbedarf war daher damals ein wichtiges Gegenziel.
Das Herausarbeiten des Gegenzieles, das dem ursprünglich formulierten Ziel polar gegenüber steht, führt zu einem scheinbar nicht auflösbaren Zielkonflikt!
Traditionell suchen wird an dieser Stelle nach dem besten Kompromiss und wägen ab, welches Ziel wichtiger ist!
Leader entscheiden sich jedoch nicht - sie wollen beides!
Unendlicher Musikgenuss ohne Lagerraumbedarf!
Zur Auflösung von Polaritäten reicht die Kenntnis des Zielkonfliktes nicht aus.
Es fehlt die Orientierung, warum wir glauben, dass der Zielkonflikt nicht aufgelöst werden kann. Daher ist es hilfreich eine dritte Größe einzuführen.
Diese Führungsgröße setzt beide Ziele logisch miteinander in Beziehung und bildet dadurch das WOIS Widerspruchsdreieck.
Führungsgrößen sind von ihrem Charakter her messbare Parameter. Sie sind durch Entscheidungen direkt beeinflussbar und können steigen oder fallen.
Die „Anzahl der Schallplatten“ ist das logisch verbindende Glied der beiden polaren Ziele.
Eine richtungsweisende Führungsgröße ist dann gefunden, wenn diese mit beiden Zielen in einer logischen und zwar umgekehrten Abhängigkeit steht:
Es ist einerseits logisch:
Wenn der Musikgenuss unendlich gesteigert werden soll, so benötigt man unendlich viele Schallplatten. Dadurch würde jedoch der resultierende Lagerraum auch unendlich groß werden!
Die Pfeile an Ziel und Führungsgröße zeigen die jeweilige Entwicklungsrichtung an.
Es ist andererseits auch logisch:
Wenn der Lagerbedarf für die Schallplattensammlung minimal sein soll, so sollte man möglichst nicht eine Schallplatte in der Sammlung haben.
Diese hätte jedoch zur Folge gehabt, dass keine Musik gehört werden könnte!
Nach traditioneller Denkweise könnte nun nach dem besten Kompromiss gesucht werden:
Man könnte gerade so viele Platten in der Sammlung aufnehmen, wie Lagerraum zur Verfügung steht, man kann neuen Lagerraum schaffen, man kann die Lagerung der Schallplatten anders organisieren, usw.
Alle Lösungen bleiben jedoch „faule Kompromisse“ !
Die Logik der Abhängigkeit wird nicht durchbrochen. So lange die Lösungssuche auf der Ebene der Ziele vorangetrieben wird, bleibt es schwierig die bisher übliche Sicht zu verlassen.
Leader entscheiden sich nicht - sie möchten kompromisslos beide Ziele gleichzeitig erfüllt haben!
Wenn kompromisslos die Erfüllung beider Ziele gefordert wird, so ist ein Wechsel der Perspektiven notwendig.
Neue Freiheitsgrade können gefunden werden, wenn eine neue Sicht zur bisher logisch verknüpfenden Führungsgröße gefunden wird:
Welche Entwicklungsrichtung der Führungsgröße ist fortschrittlicher? „Was ist immer besser“?
Ist es fortschrittlicher die Anzahl der Platten in der Sammlung stetig zu erhöhen?
oder
Ist es fortschrittlicher die Anzahl der Platten gegen null gehen zu lassen?
Durch die Orientierung an „radikal-idealen Entwicklungsrichtungen“ kann eine Entscheidung für die Definition der idealen Entwicklungsrichtung für Führungsgrößen gefunden werden.
WOIS unterscheidet zwei ideale Richtungen:
Die effektivste Entwicklungsrichtung – durch die Ausnutzung vorhandener Selbstbewegung: „Schaffung von Strukturen zur Organisierung von Von-Selbst-Funktionen“
und
Die effizienteste Entwicklungsrichtung -
„Ohne, dass…“:
Dabei sollen die Nutzung der Ressourcen Stoff, Energie, Raum und Zeit gegen Null gehen und trotzdem die gewünschte Funktion erfüllt werden. Dies ist nur durch Informationsimport und -ausnutzung möglich!
Durch die Definition der „fortschrittlichen Entwicklungsrichtung“, kann eine neue Frage formuliert werden:
Eine Frage, die systematisch die Messlatte hoch legt. Eine Frage, die die aktuelle Leistungsgrenze gezielt aushebelt! Eine Frage, die gezielt eine neue Logik provoziert.
Für das Beispiel ist die Reduzierung der Anzahl der Platten gegen Null die fortschrittliche Richtung!
Eine paradoxe Herausforderung entsteht dann, wenn ein Ziel mit der unlogischen Entwicklungsrichtung der Führungsgröße verbunden wird.
Ein Entwicklungswiderspruch entsteht auf Basis der paradoxen Forderung:
Unendlich viel Musikgenuss,
obwohl sich in unserer Plattensammlung nicht eine Platte befindet!
Nach der damaligen Logik konnte dieser Widerspruch nicht aufgelöst werden!
Er formuliert jedoch eine neue Fragestellung, auf deren Basis nach neuen und überraschenden Lösungsrichtungen gesucht werden kann.
Unlogik ist die Logik für Innovation!
Ja, und ... Mit modernen Medien streamen wir die gesamte Welt der Musik – ohne auch nur einen einzigen Titel auf einem eigenen Speicher haben zu müssen.
Paradoxe Forderungen garantieren neue Freiheitsgrade auf einem übergeordneten Niveau.
| Telefon: | +49 9561 - 8363 240 |
| E-Mail: | info@wois-institut.de |
| Ort: | Am Hofbräuhaus 1 96450 Coburg Germany |
Um diese Frage zu beantworten, müssen wir einen kurzen Ausflug in die Vergangenheit machen. Das Bestreben der Wissenschaft war und ist es bis heute der aristotelischen Logik folgend, Zusammenhänge messbar zu machen, um auf dieser Basis kausale Begründungen zu ermitteln, die wiederum durch Reproduzierbarkeit zu einem logischen Ergebnis führen. Folglich begründet die Etablierung des mechanistischen Denkrahmens auch den Erfolg der Naturwissenschaft und die damit verbundenen technologischen Errungenschaften bis in unsere heutige Zeit. Platon hat dagegen Widersprüche in seiner Ideenlehre durch dialektisches Denken zur Synthese gebracht. Allerdings haben wir die Fähigkeit, mit Widersprüchen umzugehen, durch den großartigen Erfolg der Aristotelischen Logik weitgehend verloren. Ein Widerspruch ist folglich eine Situation der „Ausweglosigkeit“, der wir in unserem mechanistischen Denkrahmen nur durch Kompromisse begegnen können.
Unternehmen müssen sich in einem Umfeld, das dem ständigen Wandel unterliegt, zukunftsfähig ausrichten. Dabei treten zwangsläufig Zielkonflikte wie Traditionserhaltung versus Erneuerung auf, denen sie sich beispielsweise im Rahmen von Change Management Projekten stellen müssen. Zielkonflikte sind allgegenwärtige Barrieren, denen im Sinne der Logik mit der Suche nach dem besten Kompromiss begegnet wird. Nicht nur in der Politik wird häufig bei Verhandlungen von vorn herein das Ziel formuliert, Kompromisse zu erreichen. Per Definition jedoch wird mit einem Kompromiss eine Einigung zwischen zwei Parteien erreicht, bei der beide unter gegenseitigem Einvernehmen Teile ihrer ursprünglichen Forderungen abgeben. Widersprüche werden nach Platon jedoch nicht durch Kompromisse zur Synthese geführt. Die zukünftigen unternehmerischen und gesellschaftlichen Herausforderungen wie Ökonomie versus Ökologie erfordern geistige Beweglichkeit weg von etablierten „entweder - oder“ Denkrahmen . Dialektik ermöglicht es „Sowohl als auch“ Lösungen zu entwickeln, die sich nicht an heutigen Maßstäben orientieren.
Eine operationale Bewältigung in diesem Spannungsfeld zeigt das Widerspruchsmodell nach Hansjürgen Linde auf. Die umfassende Analyse eines Herausforderungsfeldes führt in der Regel zu einer Erkenntnis über die wesentlichen Zusammenhänge, die heute verhindern, dass zwei erstrebenswerte Ziele nicht gleichzeitig erreicht werden können. Auf dieser Basis lässt sich im Widerspruchsmodell ein Stellhebel als Führungsgröße einführen. Diese Größe ist einerseits die logische Begründung für die scheinbar ausweglose Situation. Andererseits bietet sie das Potenzial zur Formulierung innovativer Aufgabenstellungen. Die Forderung, dass beide Ziele voll erreicht werden und nicht Kompromisse auf Kosten von Zielen entstehen sollen. Durch die innovative Lösung dieser paradoxen Herausforderung können allgemein akzeptierte Leistungsgrenzen gezielt verschoben werden. Wir vertreten die These „Unlogik ist die Logik für Innovation.“ Innovative Lösungen verknüpfen Ziele und Führungsgrößen systematisch auf eine Art und Weise, die aus heutiger Sicht unmöglich erscheint. Sie lösen Zielkonflikte auf, indem durch eine neue Logik Freiheitsgrade geschaffen werden, die Ziele miteinander verbinden, die sich bisher ausgeschlossen haben.
